创新推动信息化
——访中国钢铁集团股份有限公司信息化部总经理李红
近日，本刊记者在北京中关村中钢大厦9层采访了中钢集团股份有限公司信息化部总经理李红。李红总经理就中钢集团信息化的背景、特点、创新和所取得的成就向记者作了介绍。
战略驱动的信息化
记者：中钢信息化是在什么背景下开始的？
李红：中钢为什么搞信息化？中钢做信息化的目的是什么？2004年我们新任的黄天文总裁到中钢上任，那时候中钢面临内外部的共同压力。从外部来看，中国的企业已经进入新的阶段，所有的央企都面临做强做大的压力。做强做大的前提就是必须有竞争力。中钢当时的竞争力非常弱。
从内部来说，管理非常薄弱。中钢要发展，面临多种压力。中钢在改革发展的同时必须启动信息化。黄总说，中钢信息化建设是支撑中钢做强做大的必然选择。所以我们做了信息化建设。
记者：中钢信息化建设的特点是什么?
李红：中钢信息化的特点就是战略驱动。中钢现在整个企业战略是四大战略，就是专业化、国际化、实业化和信息化。信息化是前面三大战略的支撑。
中钢为什么把信息化叫战略驱动？就是我们把信息化作为企业生存发展的一个重要措施，它是支撑我们战略的一个平台，是推动我们管理变革、管理创新的载体，所以我们把它上升到这个高度。中钢在做信息化时遵循“六统一”的原则，就是统一模式、统一规划、统一平台、统一建设、统一标准、统一管理，这六个统一是环环相扣的。没有这个战略驱动，很多理念就不存在。我们这种信息化模式也不存在，这是中钢的特殊性。从普遍性来说，现在一方面信息技术、网络、软件实施都不是问题，企业做什么都能支撑，统一的平台都能做到，技术不是问题。那么从管理角度来说，我们中国的企业集团，经过十几年的改革，经验教训很丰富。现在企业集团都强调集团管控、资源统一整合、信息共享、协同经营，从内部来说，都是这么一个概念。
这种统一是通过深刻的教训得来的，这就是我们推动整体建设基本的动机和效果。所有的下属企业信息都是集成的，数据中心都是统一的，这样才能有效支撑各种各样的管理需求。
现在很多企业做信息化基础很薄弱。启动信息化的时候，我们的体会就是首先要有非常好的规划。中国钢铁协会曾经统计过，凡是做过很好规划的，信息化成功率是80％，一般没有很好规划、一边做一边构思的企业，失败率非常高，基本上很难成功。所以我们第一个体会就是要有很好的规划。
中钢一开始就明确了信息化是干什么的。中钢的信息化不是解决企业单纯的管理问题，而是解决企业走什么路、用什么样的方式发展的问题，也就是要贯彻科学发展观。信息化解决我们集团的集中管控。中钢的信息化建设，一开始就统一规划。战略层面问题，是解决中国企业信息化比较实际的问题。有些企业编信息化规划，只是把一些项目做罗列，没有和企业战略接轨，这样就会导致发展归发展，信息化规划归规划。企业不知道信息化到底解决什么问题。对这些战略、发展和信息化之间的关系没有深刻的认识，就不能理解信息化到底是解决什么问题。
记者：中钢在ERP建设中经历了哪些挑战？
李红：中钢集团在ERP建设中经历了许多挑战。首先是没有成功经验可以借鉴，中钢集团提出的“系统集成、功能联动、信息共享、标准统一和流程管理”的ERP系统面临着巨大的成败风险。
第二，国内外ERP商业软件缺乏成熟的解决方案。对于中钢集团这样综合性的大型企业集团以及它独特的业务和管理特点，国内外知名的ERP软件都缺乏适合的、现成的和成熟的解决方案；同样，ERP实施商也缺乏一套成熟的可借鉴的实际做法。
第三，ERP系统涉及面广、难题多、困难多、矛盾多，触及到各种利益冲突，中钢集团正处于战略转型和跨越式发展阶段，在观念、制度、方法、流程和员工素质等方面必然会带来全方位的冲击。
经过深思熟虑， 中钢集团采取了如下的对策：首先是集团上下统一认识，集团领导高度重视，各级领导广泛宣传， 集团各部门通力合作，全体员工共同参与、共同努力，因而企业内部已经初步形成了积极支持和关注信息化建设的良好氛围；其次，选择国内知名的咨询公司和国际上先进的管理软件，从技术和水平上提供保证，降低建设风险；第三，严格按项目管理方法推进和管理，项目本身所需各项资源和条件得到切实保障，梳理业务流程和管理流程贯穿始终；第四，合作各方项目组全体成员、内部各职能部门、各应用子公司密切配合、高效运作，较好地发扬了团结、务实、高效、奋进的企业精神。
创新推动信息化
记者：中钢在推动信息化过程中有哪些创新？
李红：中钢集团信息化建设的一个特点就是敢于创新。我们概括为领导重视，全员参与；整体规划，战略驱动（这解决了信息化与集团战略发展的衔接）；整体建设，统一管控；业务创新，持续改进。
在创新上，第一个创新点，是我们中钢信息化有效的支撑了中钢的战略转型，形成了新型的现代生产型服务企业。国资委和理论界都肯定了中钢的发展。
第二个创新点，就是我们的信息化是支撑整个集团的管控，实现整个中钢集团内部的集中管控、经营协同、数据共享和资源整合。
第三个创新点，中钢信息化在建设模式、深化应用和衔接度方面取得了一定的成绩。中钢在兼并企业的时候，通过信息化有效地把兼并企业与中钢集团进行融合。这方面我们有很多探索和经验。
记者：中钢信息化建设取得了哪些成就？
李红：在中国信息化500强企业中，中钢集团排在第8位。中钢信息化在三个方面取得了创新性成就：
首先是建设了有别于制造企业的贸易行业ERP，解决了贸易、流通、工程项目类型的业务管理，人力资源、财务、客户、业务四大系统集中实施、同步上线，这在国内贸易企业中属第一家。我们集团人力资源部总共只有12个人，就可以对分布在全世界的5万员工进行管理。
第二是信息化实现了统一管控。信息化从一开始就立足于“资源整合、信息共享，发挥集团整体优势”的战略思路和建设目标，只要思路明确，任何问题都不再成为大问题，都能够迅速得以解决。
第三，整体建设是信息化建设的成功思路。在管理条件和技术条件都比较成熟的情况下，根据企业的战略思路，推进信息化建设，就使信息系统能够适应企业未来的业务发展需要。
中钢同时也从横向来扩展信息化的覆盖面。中钢现在的人力资源接近100%在ERP系统上，财务有90%实现了信息化管理。目前，中钢公司在国内有80%～90%、国外有三分之二的企业和人员已经被信息化覆盖。当然还有空白点，还有很难啃的“骨头”，比如中钢收购来的生产企业，以及因为国际化经营收购来的海外一些企业。
中钢公司内部有五大模式的产业类型，具体而言有贸易类型、物流类型、工程类型、科技类型、生产类型。目前贸易、物流、工程这几个类型的企业信息化覆盖得比较好。
彻底打破企业的“信息孤岛”
记者：中钢是如何对新旧系统进行整合的？
李红：我们在2004年曾经调研过，当时中钢的“信息孤岛”特别严重。中钢那时候有80多个子公司，其中有30多个子公司上了财务系统，他们用的都是各种各样、互补兼容的系统。很多数据你没法核实，整个过程中你没有任何手段去监控，企业的管理成本非常大，而且管理手段也非常落后。这就是所谓的“信息孤岛”。
“信息孤岛”对于一个企业来说是非常可怕的，会导致信息失真，对一个企业造成的风险非常大。资金浪费、信息失真、资源浪费都是“信息孤岛”很典型的表现。现在中钢上了ERP系统，中钢现在的30多家企业的数据都在一个软件上，都在我们中关村的总部。现在香港中钢国际的数据在香港，同时每时每刻也都在我们这个系统上。所以现在，我可以随时随地对数据进行处理整合，随时出报表。这个数据根本不用他给我解释，我只是问他今年上半年比原来多增加了1000万利润，是怎么回事？我就问他原因；或者你效益不好，没有达到原来的经营目标，我问你为什么。这个数据的整合不可能换别的数据，他报给我的数据和我在软件上看到的数据是一样的，完全消除了信息失真的可能性。我们用集成统一平台来支撑企业管理，彻底打破了企业的信息孤岛。