军工企业是国防科技研发与武器装备建设任务的承担者，同时对国家的政治、经济、科技、军事发展都具有重要影响。世界主要国家和军队高度重视对军工企业实施管控，确保其有效满足国防与军队建设的需要。
一、发布顶层指南规划，引领军工企业发展
世界主要国家普遍定期出台顶层指导和规划计划文件，同时强调创新战略，在发展方向上，对军工企业进行引导和施加影响。
一是定期发布顶层战略文件，对军工企业发展进行引导。美国的战略文件体系最为完善，除了通过《四年一度防务评审》、《国家安全战略》等对武器装备和军工企业发展进行宏观指导，美国还根据不同时期需要针对国防工业出台相关指导战略，如，国防部在上世纪90年代提出鼓励国防领域的企业进行兼并重组，随即掀起了美国工业界史上规模最大的兼并重组浪潮。俄罗斯发布《2010—2020年武器装备发展纲要》等文件，牵引国防工业企业实施兼并重组、结构调整、股份制改造等。
二是滚动制定装备规划计划，强化对军工企业的需求牵引。美军通过规划计划预算与执行系统（PPBES），每年制定与更新装备规划计划文件，以此来发布需求信息。军工企业根据军方规划计划论证结果，有针对性地进行研发能力建设。俄罗斯定期发布相关信息，让国防工业部门及时了解军方需求和投资计划。
三是强调创新战略驱动，为军工企业发展注入活力。美国白宫发表《美国创新战略—确保经济的增长与繁荣》报告，提出战略目标，赢得未来，保持美国在创新能力、教育和基础设施等方面的竞争力。国防高级研究计划局（DARPA）每两年发布“创新战略框架”。
二、采取措施推行竞争，维持工业基础活力
市场竞争机制对承包商持续提升能力以及装备建设发展至关重要，垄断将导致整体国防工业发展迟滞、能力低下。世界主要强国均高度重视在军工领域开展竞争。
一是建立面向全社会的信息公开制度，扩大竞争范围。美军从上世纪90年代以来，建立了“国防部采办机会网”等信息平台，及时发布除高度机密外的采购信息。欧盟也具有较为完备的信息公开机制，建立面向欧盟各国企业的电子系统，发布防务合同招标公告。
二是建立竞争保护机制，推动竞争最大化。美军的装备采办竞争保护机制主要包括：一是反垄断审查制度，由《谢尔曼法》、《克莱顿法》和《联邦贸易委员会法》等联邦法规构成，对垄断和限制竞争等行为进行约束；二是反不正当竞争机制，美国历史上有大量不正当竞争的案例，涉及许多军工巨头，对固定价格、价格歧视、搭售、独家经营、商业贿赂、欺诈等进行限制。
三是建立分类分层次竞争体系，维护竞争态势。美国和欧洲各国普遍具备较完善的分类竞争体系，主战装备基本都有两家以上军工企业开展竞争。同时，各国政府要求大型承包商采用分包模式，构筑分层次竞争体系，美国军工企业目前已形成主承包商、分包商和零部件原材料供应商三个层次。
四是积极鼓励小企业参与竞争，加强国家创新力量。美国和欧洲各国把中小企业看作是技术创新的主要力量，积极采取措施鼓励其发展。如：改革采办政策，为中小企业参与竞争扫清障碍；多方面营造环境，为中小企业与国防部沟通疏通渠道；设立鼓励计划，为中小企业增加采办与科研投入等等。
三、实施资格审查与绩效评估，把控军工企业态势
外军建立多层次、多角度的各类审查和评估制度，通过定期的国防工业能力、项目评估和承包商以往业绩评估，掌控装备研制生产活动。
一是定期开展国防工业能力评估。美国国防部自1996年起每年向国会提交《年度工业能力评估报告》，是美国制定国防工业政策、编制国防部下一财年预算以及进行国防工业能力调整的重要决策依据。
二是实施资格审查制度。资格审查是外军装备建设的入口关。美国主要实行面向市场竞争的承包商资格认证注册制度、合格厂商名录制度和质量认证制度等。这是一种“宽进严出”的制度，鼓励更多企业参与，而不是对承包商设置门槛。该制度重视对企业产品的审查，并结合以往业绩评估，对承包商形成制约和管控。俄罗斯采用许可证制度，凡承担军品任务的承包商，必须具有许可证。这是一种“严进宽出”的审查制度，只要拥有生产资格，就可以进行研制和生产活动。目前俄罗斯为推行竞争，正在扩大许可证范围，让更多企业参与。
三是多角度开展承包商绩效评估。在项目发展和合同履行的具体过程中，一方面，国会对军工企业重大装备项目进行评估监督，审核项目进展、经费使用效益和项目综合绩效等；另一方面，合同管理部门派驻军代表对承包商业绩进行实时跟踪，将合同履行监督贯穿于全寿命各阶段。美国国防部还对承包商以往履行合同情况进行评估，把结果作为选择承包商的基本依据之一。
四、采用适当股权模式，掌控国防工业发展
股份制是国外军工企业所有制的主要形式，外军通过各种手段积极影响和参与军工企业的股份制改革和公司治理过程，形成了不同的管控模式。
一是欧洲模式。欧洲各国近年来普遍进行了军工企业私有化改革，但情况不同。英国罗•罗公司等企业普遍采用“金股”制度，英国政府代表军方对企业重大事务具有一票否决权，有效保证了政府（军方）的管控作用。法国国有情结较为浓重，许多军工企业由国家控股。德国比较特殊，大型军工企业基本由大银行、大财团控股，政府通过经济监管手段可以间接控制军工企业。
二是俄罗斯模式。俄罗斯由政府牵头成立大的集团公司并控股，然后逐步降低政府控股比例，其余股份由私人和境外持股者持有。有些企业继续由国家控股，有些企业私有化程度较高，则大量采用了“金股”制度，政府在董事会和监事会中派驻代表。
三是美国模式。美国大部分军工企业为私营企业，机构投资者和大众直接或间接持有公司股票，股权极为分散，但是多数股权最终掌握在华尔街金融巨头以及利益相关集团手中，基本上只需要5家左右的大型金融机构联手就可以掌控军工企业。因此，美国政府（军方）只要管住了华尔街、管住了这些金融巨头，也就管住了美国的军工企业。
五、对外军实施军工企业管控的几点认识
外军采取多种措施对军工企业实施管控，取得了较好效果，但是必须要对其有充分认识，才能更好地取其之长、补己之短。
一是管控与反管控的斗争长期存在。军工企业规模庞大，对国家安全与国民经济综合影响力强。因此，一方面，军工企业具有较强的游说能力，可以对政府与军方高层的决策施加影响，形成反制；另一方面，军工企业追逐利润，容易存在暗箱操作并滋生腐败，世界主要强国都出现过严重的腐败问题，美空军加油机采办中就曾出现“杜云受贿事件”等。此外，在当前预算削减、需求下降背景下，军工企业调整重组更易导致垄断加剧，影响军方对军工企业的管控能力。
二是外军管控措施具有时代性。各国政府与军方根据国情军情，采取有针对性的管理举措，形成了不同的管理模式，并不断更新思路、改进做法。许多管控措施具有时代性，如“金股”制度已经逐渐不适应今天的国际市场环境，欧盟委员会认为它阻碍资本流通和经营自由，其使用范围在逐步缩小。
三是各国对军工企业管控所面临的外部环境不同。主要国家国防部是政府部门也是军队领导机构，政府和军方是“一体”的，一定程度上容易加强对军工企业的管控；欧美国家军工企业普遍市场化程度很高，社会法制化与诚信水平高，竞争较为充分，合同违约情况少。这种良好的外部环境使美、欧等军事强国对军工企业管控的有效性维持在较高水平。
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