孙永伟
在前面两期中，我们讲了TRIZ的概念、历史，以及TRIZ理论的一般思路，还讲到了TRIZ理论解决问题的适用范围。在这一期以及后面的几期中，我们会对TRIZ理论的每一步进行比较详细的讲解，让读者更加清楚地认识TRIZ，掌握TRIZ。（为便于理解，读者可参阅上期第43页解决问题流程图）
1．具体问题
我们所遇到的问题大多都是不同的，因此我们称之为具体问题或者特殊问题。在这一部分，我们要对遇到的问题进行清楚的定义，将问题明确化，然后搜索可能的方向，最后定义我们项目成功的标准或者目标（理想最终解）。
1.1 定义问题
爱因斯坦曾说过，提出问题往往比解决问题更为重要。他在描述找到问题的重要性的时候说：“如果给我一小时来解决问题，我会花55分钟来决定问什么问题合适，因为一旦知道了合适的问题，我用不了5分钟就可以将其解决。”将问题定义得越清楚，说明我们对问题的理解也越深。在对问题进行清楚的描述之前，不要急于去解决问题，因为我们努力的方向有可能是错的。否则，有可能出现这样的情况：我们作出了很大的努力将问题解决了，但发现解决的问题并不是客户所需要的。
对同一个问题的不同定义，可能会带来截然不同的解决方案。所以在定义问题的时候要格外小心。举一个例子，大多数女士不希望别人看到自己脸上的皱纹，哪怕是非常小的皱纹。如果说我们将问题定义为“将脸上的皱纹去掉”，这个方案就是去美容院，做脸部按摩等等。如果我们将问题定义为“让别人看不到我脸上的皱纹”，则会有另一种解决方案，也就是目前很多化妆品公司的方案。他们开发出的化妆品，虽然并不能真正去掉皱纹，但可以使皱纹变得不明显。再如，我们可能听说过一个故事，尽管这个故事并不一定是真的。美国和前苏联为了在太空中记录数据，都需要可以在太空中能够写字的笔。美国将问题定义为“开发一种可以在太空中写字的圆珠笔”，这个问题相当难，因为物体在太空中处于失重状态，所以在地面能够使用的圆珠笔在太空中不能用。前苏联将问题定义为“能够在太空中写字的笔”，则问题变得相当容易，只要选择合适的笔就可以了，最后他们选择了铅笔。由此可见，对问题的不同定义，出现的解决方案也不相同，难易程度也不一样。问题的定义至少需要考虑以下几个方面：
1）首先要看清楚出问题的部件或者流程，找出工作区。如果有必要，可以先对系统进行模拟，具体可以参考后文要介绍的功能模型分析（Function Modeling)，找出问题之所在：哪个部件是有用的，哪个部件是有害的；哪个部件作用不足，哪个部件作用太强以至于带来了坏作用，哪个部件在系统中并没有真正起到作用；而对于那些作用正常的部件，一般说来不需要考虑。知道这些之后，我们就可以清楚地知道需要解决的问题是什么，可以让我们把精力放在真正需要解决的地方。
2）广泛听取建议，特别是客户的意见，挖掘客户的需求，从客户不满意的地方出发。这里的客户分内部客户和外部客户。内部客户是指一个公司内部的其他部门，要解决本部门的问题以满足另一部门的需求。例如生产部门可能是研发部门的客户，研发部门也可能是生产部门的客户等等。外部客户是常规意义上的客户，一般是指出钱购买产品或者服务的部门或者个人。无论是内部客户还是外部客户，他们对于产品问题的了解可能是最清楚的，他们的需求是我们应该努力的方向。
3) 定义问题的范围和自由度，也就是说要了解问题的限制条件。在一个有问题的系统中，有些部件是可以改动的，有些是不能改动的。我们应该尽量选择可以改动的部件，从这些部件入手提出解决方案。对于那些不能改动的部件，或者超出了我们解决范围的部件，即使我们提出了非常完美的方案也不一定有助于问题的解决。此外，问题不要定义得过于狭窄，否则我们得到的解决方案可能是级别很低的解决方案，有时候甚至于得出“这个问题没法解决”的结论。同时，也不能将问题定义得过于广泛，那样可能会导致解决方案超出了我们的范围，需要的成本很高，改变起来也很难。
4）谁应该参与定义问题。为了更清楚地定义问题，除了工程师外，产品经理应该主导这一部分，因为产品经理对产品性能是最清楚的。销售团队也可以有代表参加，因为他们很了解最终客户的需求，虽然他们对具体如何解决这个问题可能帮助不大。最后，如果有可能，也可以考虑让客户参与，因为他们才是解决问题后的最终受益者，如果我们充分考虑了客户的需求，最终解决方案一般会让客户满意。
当然，问题的定义还有很多要考虑的因素。
总之，问题的定义应以客户为中心，描述要准确，范围要适中，责任要明确，所选的部件要正确。
1.2 标杆功能导向搜索
1.2.1 标杆（Benchmarking)
标杆是指通过学习世界上先进的东西，来改进公司内部的方法，从而使自己的公司也成为世界最好。标杆在质量管理的很多领域都有应用。例如在精益领域，丰田公司开放自己的不少工厂的某些区域，让其他公司的人参观学习。对于这些来参观的公司来说，丰田公司就是一种标杆。
我们这里所说的标杆比流程管理更广泛一些，指的是持续搜索对于解决问题最好的方法，最好的实践或流程，通过借鉴向世界上最好的企业看齐。如图所示，标杆的来源非常广泛，可以是同一个企业的其他部门，也可以是同一个行业里的竞争对手或者其他行业的优秀企业。
标杆的来源
标杆的类型有产品标杆、流程标杆、最佳实践标杆以及策略标杆等等。
标杆行程一般分为六大步：
1） 确定需要标杆的流程或者部件；
2） 选择目标机构，可以是公司内部的其他部门，也可以是行业内或者行业外部的企业；
3） 准备行程，做大量的前期调研，准备问题；
4） 参观目标机构；
5） 将学到的内容在公司内部作报告，制定行动计划，并指定每一步的负责人。
6） 形成正式文件并在公司内部公共平台上发布。
1.2.2 功能导向搜索 (Function Oriented Search)
我们常用的搜索引擎，如百度、谷歌等，大多都是基于关键词搜索。功能导向搜索有所不同，它是一种基于对目前世界上已有成熟技术进行分析的基础上用于解决问题的工具。功能导向搜索将功能进行通用化处理，行为和对象双管齐下。比如我们可以将水、油等物体通用化为“液体”，将焊接等统统通用化为“连接”，将橙汁浓缩通用化为“将浆状物中的液体分离”。
为解决遇到的工程问题，我们需要一些新的解决方案。以前，有些人倾向于新发明，但新发明往往不容易实现。功能导向搜索可以帮助我们在已有的解决方案中寻找所需要的方案，不管这种方案是在其他企业，还是在其他行业，一旦发现类似的解决方案，就会非常容易将它们转化为我们自己的解决方案。由于功能导向搜索使用的是现有的解决方案，与新发明相比，实现起来更容易，所要消耗的资源（人力、时间、研发经费等）也更少。而且，由于这种方法得出来的解决方案大多经过证实，项目失败的风险也比较低。
例如，尿布（或卫生巾）上打孔越多，越均匀，其吸水性和透气性就越好。某公司就遇到了如何在尿布（或卫生巾）上打孔的难题。如果我们用一般的思路，搜索“如何在尿布上打孔”，所得到的答案往往让人沮丧，因为我们遇到的问题别人也遇到了，而且结果也是一样的，那就是都没有解决。如果我们将这个问题抽象出来，一般化为“如何在薄片上打孔”，我们就会找到很多已有的解决方案，例如用针扎、用激光打孔、用玻璃纤维扎起来形成孔，或者用模板。最后这个公司以航天飞机上的类似技术为模板，开发出了成本低、效率高而且均匀的打孔技术。
功能导向搜索分为下面几步：
1） 找到需要解决的关键问题，将问题定义得越明确越好；
2） 阐明将要执行的具体功能；
3） 确定所需要的参数；
4） 将功能通用化；
5） 搜索其他相关或者不相关领域中执行类似功能的技术，结果通常不止一种；
6） 根据我们项目中的具体要求，从这些技术中选择最合适的一种或者少数几种；
7） 解决这种技术带来的二级问题。
那么，什么时候使用标杆和功能导向搜索呢？标杆和功能导向搜索适用于项目之初，问题定义非常明确但却没有解决思路，或者解决思路虽不明确，但在项目开始时就有几种可能的解决方案，最后通过比较，根据实际情况确定最适合我们的技术路线。
不要期望这种方法能一次性将问题解决，因为后面还有很多具体问题，它只是给我们提供了一条或几条技术路线。