科学发展 金鹰腾飞
——襄樊金鹰轨道车辆有限责任公司发展纪实
2009年，全球经济形势还在继续深受金融危机影响，国内工业产值同比下降，出口贸易增长率同比迟迟不能转正……当人们还处在为经济复苏增强信心的过程时，襄樊金鹰轨道车辆有限责任公司（以下简称金鹰公司）在保增长、扩内需、调结构的总体经济运行政策下，却呈现出风景这边独好的发展势头，取得了一系列历史最好战绩。2009年全年，金鹰公司完成销售收入8.2亿元，同比增长53.56%；实现产值10.04亿元，比2008年翻一番；其中2009年出口额达到1.5亿元，是2008年的5倍。这一成绩奠定了该公司2009年在铁路系统工附业企业中排名第一的地位。
这不能不说是一个奇迹。那么，金鹰公司是靠什么在困难重重的逆境中创造奇迹的呢？公司董事长、党委书记段红兵给出的答案是：是科学发展观为金鹰插上腾飞的翅膀。
强化研发 提高核心竞争力
金鹰公司原是一家小型修配厂，现如今已成为铁道部大型养路机械制造的基地，至2008年底，公司已形成了包括100多个品种的4大系列产品，广泛适用于国家铁路、地方铁路、城市轨道交通、大型企业专用线的建设、运营和养护，其市场占有率超过80%。
这是昨天的成就。公司领导层并没有止步于昔日的辉煌中，而是将目光投向了明天、投向了未来。
在公司领导班子深入学习实践科学发展观活动中，他们首先找出了制约公司发展的瓶颈：产品研发能力的薄弱。因为技术力量的不足，时常出现产品设计滞后于生产的现象。而技术力量不足的主要原因是高端人才的不足，现有的地域条件和办公条件吸引不了更多的人才。公司领导班子经过充分讨论后认为，“引才进家”首先要“建家于人才聚集之地”，要为人才营造良好的生活和工作环境。大城市对高端人才更具吸引力，为此，他们从2008年11月开始运作，在武汉成立金鹰（武汉）铁路工程机械研发中心，于2009年3月26日正式揭牌，借助武汉的人才、技术、区位优势，目前研发力量达到200人，其中博导4人，高级工程师25人。这是一支强有力的专家团队，有了这支团队，金鹰公司在遇到技术难题时几乎是攻无不克。他们在引进技术、图纸转化和联合设计中已经初步掌握并理解了大型养路机械研发有关技术理论。同时，与很多高校和科研单位建立了联合开发机制，与国内知名企业联合设计，就大型养路机械关键部件展开协作。目前公司已获得批准的专利技术有41项，已经受理正在审批的专利技术有20项。
与此同时，他们加大研发经费的投入，公司2008年的投入达到5000多万元，2009年投入8389.75万元，占销售收入的10.25%。制定了《新产品开发奖励实施办法》，设立奖励基金，单个项目奖励可达15万元。
目前，由公司完全自主研发的QS-650型大型清筛机样机已经通过出厂评审，完成工业性考核，进入批量生产阶段，第2台、第3台已进入生产台位组装；DCL-32型连续式捣固车已完成样车调试；GMC-96型打磨列车，首列车中由公司研制的GCY-2000型动力牵引车已经完成调试，目前与美国HTT生产的4辆打磨作业车在进行联调和型式试验；CDC-16型道岔打磨车、DX-500型大修列车已下发图纸试制，开始样车调试；公司生产走行部的CMC-20型道岔打磨车样车已经交付，目前已按照进度要求完成了走行部、车体、动力等部分图纸的国产化转化设计。
公司现已拥有40多项专利技术，其中FX-5型恒张力放线车、WY-130型物料运输车、QS-650型道砟清筛机等14项产品填补了国内空白。公司产品出口势头强劲，其中2009年出口至巴西的就有1亿元人民币。
做大做强 落实科学发展观
科学发展观的第一要义是发展，而企业发展的目标就是实现做大做强。
在2009年年初的职代会上，公司将2009年视为完成铁道部十一五装备计划的关键年，同时也是实现金鹰二次腾飞的关键一年。在制定全年经营目标时，公司定下了完成工业总产值10亿元的奋斗目标。
如果以当时的生产能力，公司大部分人都不相信这一目标能够实现。因为2008年全年的总产值是5.53亿，比2007年增长13.79%。2009年实现小幅增长有可能，增长近一倍恐怕不现实。
然而，董事长段红兵和班子成员早已谋略在胸：在狠抓产品研发源头控制的同时，放眼可利用资源，跨越围墙办厂，加快企业工业化改造步伐，再造工艺流程，使企业向集团化方向迈进。
公司将路局划拨给的原襄樊客车车辆段场地建设成轨道车辆等常规小机生产基地，把划拨给公司的原六里坪机务段场地建成公司产品大修基地，腾出来的公司本部作为大型养路机械生产基地。常规小机基地于2009年5月正式形成规模，六里坪大修基地也于2009年3月正式投产，基本能够满足了大机以外的小机产品生产及大修。在此基础上，他们又在公司本部成立大机车间，大力进行厂房结构及地面改造，并新建大机总装钢结构车间。同时按照大机产品工艺要求，专门规划设计的电气、液压新车间也已于11月投入使用。此外，针对大机产品配备的设备也已陆续到位，其中数控车床、整车抛丸设备、数控高速车轴磨床等设备已投入使用。通过以上调整，彻底改变了过去大机产品与常规小机产品混流生产的局面，生产能力迅速得到扩充。
目前，由大机生产本部、重型轨道产品生产基地、产品试验基地、郑州生产基地、大修公司等5部分组成的金鹰公司已初具集团化规模，这为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
战略合作 携手共创多赢面
段红兵经常提醒公司的干部职工：我们必须用更宽的视野、更新的理念、更广的胸怀去解决发展中的问题。他进一步解释道：所谓更宽的视野，就是要用科学的方法，学会整合和运用社会资源为我所用。
基于这种认识，公司先后与郑州、成都等地的多家相关企业开展轨道车、电气化作业车合作生产和大修。目前都已形成生产能力，在保证既有常规小机产品市场占有率的同时，更使公司能够集中精力开展大型养路机械的研发生产。在产品研发方面，公司选择了4家战略合作单位，分别开展电气控制系统、作业机构的设计和集成供应。
与此同时，公司还大力开展总成委外协作生产，先后选择战略合作方12家，标的额约16000万元，占总采购金额约20%。主要涉及铸件、结构件、康明斯发动机、液力传动箱、变速箱、钢材、车轮、车轴、轮对、车辆配件等多个总成。
通过战略合作，昔日的竞争对手变成了合作伙伴，既避免了价格竞争，又间接提高了生产能力；通过战略合作，公司既解决了人力、设备不足问题，还解决了仓储、资金短缺以及后期的产品维护等问题；更重要的是，通过这种合作，使公司能够腾出时间和精力全力以赴完成铁道部“十一五”计划。这样战略合作的最终效果是共创了和谐多赢的局面。
以人为本 发挥职工主动性
科学发展观的核心是以人为本。落实以人为本，就是要坚持把发展的成果惠及职工。公司领导是这样理解的，也是这样实践的。
公司总经理杨林勇在职代会上的《行政报告》中，明确列出了2009年要为职工办好“增加职工收入、建立职工活动中心、改善职工生产生活条件”等六件实事。
作为公司党委书记的段红兵在职代会上的讲话中反复强调：企业发展的根本目的是让职工群众得实惠。公司的所有工作都必须站在这样一个基点上，积极维护职工群众的合法权益，为职工群众谋取更大的利益。
2009年上半年，尽管公司生产任务繁重，工业化改造紧张实施，其他工作千头万绪，但计划中要为职工办的实事一件也没落下。公司先后投资200多万元，建职工集中浴室，对职工更衣间、职工食堂进行改造。
广大职工群众正是感受到公司不折不扣地落实以人为本的科学发展观，主人翁意识、责任意识、爱岗敬业意识自觉增强。有一组显示工效比的数据可以佐证：制动、组装动力系2008年4月交验21台，2009年4月交验40台；组装班李松2008年4月1259清算工时，2009年4月1441清算工时；制动班李如来2008年4月1055清算工时，2009年4月1235清算工时。
公司2009年上半年实施的工业化改造过程中所进行的厂房迁移、设备安装调试几乎耽误了3个月的生产能力。但2009年全员劳动生产率却达到了81.01万元/人年，比2008年52.62万元/人年同比增长53.95%。
金鹰公司发展的事实再一次证明，人的主动性才是企业发展的不竭动力。而只有切实树立和落实科学发展观，牢牢抓住以人为本的科学发展观的核心，才足以促使人的主动性充分释放，促进社会主义和谐社会的构建。
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