他是中国改革开放后成长起来的第一代民营企业家。

他一手创办的集美控股集团有限公司（以下简称“集美集团”），经过40多年的发展，不仅从名不见经传的木器加工厂发展成“家居航母”，并先后进军地产开发、金融投资、新能源、国际贸易等领域，成为跨国界、跨地区、跨行业的多元化产业集团。新冠疫情爆发后，他意识到健康对人类生存和发展的重要性，又毅然在古稀之年再出发，踏上向健康管理拓展的征途。

他就是北京市第十一、十二届政协委员，集美集团董事长赵建国。

平台经营成就“家居航母”

1978年12月，中共十一届三中全会在北京召开，全会中心议题是讨论把党的工作重心转移到社会主义建设上来。随后，改革开放的大幕开始徐徐拉开。

这次会议，让当时在北京市第四十中学负责团委工作的赵建国感到莫名地兴奋。第二年，学校批准办厂，有的老师主张搞化工，有的老师建议搞机械，最终，赵建国在争论中胜出，成为校办家具厂的负责人。经过一年半的发展，校办家具厂小有规模，为学校带来几万元的利润，工人工资也达到原来的一倍以上。但由于种种原因，赵建国却决定走出体制，“下海”经商。

“那时候，国家还很困难，经济基础薄弱，再加上自身家庭问题，所以下决心到市场中闯荡一番，就不顾任何阻拦‘下海’了。”赵建国回忆说，由于祖父、父亲都是木工，他自幼对家具制作并不陌生，因此在创业之初进入了家居行业。

1981年，30岁的赵建国领到第一张戴“红帽子”的营业执照，先后在河北涿州、北京丰台兴办起“建国木器厂”，通过生产家具赚到了人生中的第一桶金。在改革开放初期，商品供小于求，加之对质量要求严苛，建国木器厂生产的产品备受欢迎，用赵建国的话说，“皇帝的女儿不愁嫁”。后来，随着市场经济的不断发展，众多家具生产企业如雨后春笋般冒出头来，赵建国意识到，家居市场已经从散碎的产品竞争发展到品牌竞争时代，于是开始探索经营专业卖场，从不同家具生产企业中选择好的产品进行代理销售。

1995年，赵建国在北京市西长安街创办了五棵松集美家具城，开启了做专业卖场的新篇章。正是这一商业模式的创新，使集美集团走上快速发展之路。然而，正当卖场经营顺风顺水之际，申奥拆迁的问题摆到了集美面前。2000年11月，赵建国为支持奥运场馆征地，自行承担4000余万元经济损失，无条件拆除了近6万平方米的五棵松集美家具城，还拿出60余万元主动清运了全部拆迁垃圾。家具城内600多家商户，都跟随集美无条件地服从，以实际行动支持申奥，没有向国家要一分钱补偿。第二年，赵建国兑现承诺，将集美家具城迁到北京定慧桥重新开业，给了追随而来的商户一个“新家”，慢慢为他们找回动迁造成的损失。

截至目前，集美集团家居卖场经营面积已达百万平方米，合作品牌数千个，成为集生产、经销、线上线下网络信息服务于一体的大型家居连锁企业。赵建国也因此先后获评“改革开放三十年中国建材流通风云人物”“全国劳动模范”“2012年度中国家居产业最具影响力人物”“中国建材家居流通行业终身成就奖”等殊荣，并在2019年国庆节，收到中共中央、国务院、中央军委授予的“庆祝中华人民共和国成立70周年纪念章”，并受邀参加了中华人民共和国成立70周年阅兵仪式。

在“改造、升级”中战略转型

2012年，中央经济工作会议提出“加快调整产业结构，提高产业整体素质”。经过近20年发展，已有北京家居行业颇具威望的赵建国，敏锐地发觉这一政策将会带来的深刻影响，带领作为传统家居市场龙头的集美集团，积极配合北京市疏解首都非核心功能，开始探索如何带领企业转型升级。

在“断臂、肩负”和“改造、升级”中，集美集团首先将家居商场向体验式购物中心转型，从单一家具卖场发展成为涵盖家居体验、千人影院、教育培训、时尚美食、健身娱乐、博物馆、儿童乐园等业态的商业综合体。随后，以家居市场为根基，先后进入地产开发、金融投资、新能源、国际贸易等领域，走上多元化产业集团发展之路，并成功运营集美家居法国巴黎店、毛里求斯豪华别墅等项目，将业务拓展至海外市场。

“在转型过程中，我们跌跌撞撞，做十件事情可能会错八件。”赵建国告诉本刊记者，“好在我们不冒进。集美集团一直走得比较稳，因此基本没有为资金链紧张而发过愁。”

2020年，随着新冠肺炎疫情的爆发，许多企业的经营开始陷入停滞状态，拥有数千名员工的集美集团也未能幸免。从那时起，赵建国逐渐意识到，身心健康可能会成为未来人们真正关心的话题，于是，他利用主营业务休整的契机，研究影响人类身体健康的核心要素和内在机制，还在企业内部组织了干细胞学习班等培训，经过反复斟酌，决定集中精力进入健康管理领域。

在赵建国带领下，集美集团确立了10个层面的健康管理研究体系。“在不同研究层面，我们都尽量从源头做起，只有把源头控制住，才能抓住研发核心和要点，带领企业起到行业引领的作用。”他说。

经过在海南、新疆、北戴河等多地调研，赵建国带领集美集团在海南制造了多个负氧离子环境，每立方厘米负氧离子浓度可以达到3000—5000个，远超世界卫生组织规定的每立方厘米1000—1500个负氧离子的清新空气标准。为改善室内空气质量，集美集团还研发了可移动的天然氧吧——植物负氧离子松氧碳。

“我们做到了把活性炭通过植物的萃取，加上一些必要的添加剂，使其具有不饱和的吸附功能。”赵建国说，“通常活性炭在用过一段时间之后，随着污染物的增多会从黑色变成白色，必须拿出来晒一晒，而我们研发的活性炭是不饱和的，不但不用晒，而且可以在吸附污染物的同时释放氧离子。”

饮用水层面，集美集团研发了富氢水。具体做法是：先把自然水变成纯净水，再把纯净水电解成氢，通过氢氧分离，把氢气用高压枪打回到水中。赵建国计划组建富氢型去氘水生产体系。氘，是一种对人体有害的化学元素，去氘水则专指通过现代技术使氘元素含量显著降低的水。赵建国介绍，用水精馏法生产的去氘水，比普通饮用水分子结构小50%，溶解率高30%，能顺利通过细胞膜水蛋白通道，激活细胞活力，在细胞代谢过程中，携带更多对人体有益的营养、矿物质和能量，同时又将细胞内的毒素垃圾充分溶解排出体外，促进新陈代谢。

“在健康管理的诸多领域，我们仍在不断探索。”赵建国说。

惠民才是

“最大的公益”

“市场竞争是分层级的。”回顾40多年的发展历程，赵建国认为，集美集团走过了市场竞争的四个层级：在商品短缺的年代，产品很容易卖出去，这是市场竞争的初始层级；当供大于求，谁的质量好、服务信誉好，就会占据优势，于是诞生了品牌经济；第三个竞争层级，是从品牌经济变为平台经济；而当服务平台铺天盖地的时候，市场竞争就进入到心智经济的阶段。

“例如，商务宴请喝茅台，日常生活喝家乡酒，这是在不同消费场景中形成的思维定式，心智经济在市场活动中发挥的作用。”赵建国说，“集美集团提出做健康管理行业的领军者，争取在不久的将来，消费者谈及健康管理，就能想到集美。”

而达成这个目标，就要具备一个企业所独有、其他企业难以复制，并且能够推动企业持续发展的内在源动力。赵建国将集美集团这种内在源动力归结为：人无我有、人有我优、人优我精、人精我独、人独我特、人特我全。

在塑造企业核心竞争力的同时，赵建国也始终没有忘记一个企业家应该肩负的社会责任：2000年，在云南迪庆少数民族地区建立“建国民族教育奖励基金”，捐资帮助贫困大学生完成学业；2003年，向北京市红十字会捐出350万元物资，用于慰问抗击“非典”一线医护人员；2008年，在得知汶川地震的灾情后，第一时间向灾区捐款近500万元；2012年，带领集美建立“中华儿慈会集美助困技能培训专项基金”，注入资金500多万元；2013年，向河北吴桥集美希望小学捐资160万元，向河北吴桥集美教育基金、助困奖学金“暨新浪扬帆计划”捐资100万元；抗击新冠疫情期间，向社会捐款捐物400万元……累计向社会捐资捐物达数千万元。

他也因之被授予“中华慈善人物”“北京市公益之星”“河北省捐资助学先进个人”等荣誉称号，并获评中华慈善总会颁发的“中华慈善事业突出贡献奖”。

但对赵建国来说，这些扶危济困、捐资助教的善举只是因为“随缘”；让消费者花最少的钱，享受到最好的产品和服务，也属于公益的范畴。他相信，在这一理念的助推下，集美集团健康管理会快速成长，甚至可以“再造一个集美”。

“用我们的商业模式尽可能惠及民生，才是最大的公益。”赵建国说。