郭为，1963年2月出生于河北省秦皇岛市，1988年毕业于中国科技大学，获管理学硕士学位，同年加入联想。1988年~1991年，历任联想集团公关部经理、办公室主任、业务二部总经理等职。1996年~1997年任香港联想集团副总经理。2000年4月至今，任神州数码控股有限公司董事局主席兼CEO。

走出金融危机唯一的出路在于创新


——访神州数码控股有限公司董事局主席兼CEO郭为

        培育企业创新能力

        记者：您如何培育神州数码的创新能力？
        郭为：我也时常反思这个问题。为什么神州数码很难形成强大的技术创新能力？很重要的一点是我们的客户也不成熟。比如，IT服务企业提供非常好的服务产品，银行却不一定买，因为他们认为太贵了。买家经常以价格决定采购，导致卖方只能拼低价。价格低，意味着缩减成本。这样一来，哪有企业还会专注于创新？只要把客户糊弄过去就行了。这就很像硬件产品的假冒伪劣现象。
        那么，我们是跟风还是改变策略？最终我们选择了“不跟”，主动选择客户。我们必须顶住价格的压力，只和有眼光的客户合作。这样，我们才能通过项目积累自己的创新能力。只有客户相对成熟，非常清楚自己的需求，我们才能根据他的需求做出好的解决方案。
        当然，做企业还要控制成本。但控制成本靠的不是偷工减料，而是扩大规模和技术前瞻性。如此，引领市场的成本才会降低。就像跑步，跟跑的人最累，因为领跑的人可以控制节奏。所以，根本问题是我们能否“领跑”。
        记者：与高端市场的跨国公司竞争对手相比，神州数码的优势和劣势各是什么？
        郭为：跨国公司有他们的长处，但也有弱点。在硬件产品或者数据库上，我们不能和他们硬拼。这些方面人家已经做了十几年了，硬抢是很难的。反之，我们要找他们的弱点，找市场的空白点。我们发现“IT服务的解决方案”是一个不错的方向。一些跨国公司其实并没有真正的解决方案，这可以成为我们和客户合作的基础。在如何满足客户需求上，我们有自己独特的地方。比如，我们做了十几年税务行业，这是任何一家跨国公司都无法匹敌的。对于这些客户来说，重要的不是给他提供一个技术，而是提供一个问题的解决方案。另外，许多客户没有专业的“CIO”，因此，我们便研究如何将IT和Business有效地结合起来，为这些客户创造价值。

        核心竞争力多层次

        记者：神州数码现在及未来的核心竞争力是什么？
        郭为：现在的核心竞争力还在于我们的渠道能力、市场能力、客户关系以及我们在一些行业的渗透能力、对未来趋势的把握能力，包括我们的管理和人才。长远来看，一个企业的核心竞争力一定是多层次的。我们柳总经常讲屋顶图，实际上就是这个意思。顶层是客户能力、对客户的把握，你能否适应市场需要、能否为客户创造价值，这里面首先是业务模式、技术能力、管理能力等；其次是在企业运作过程中资金、信息、物流等资源的管理能力是不是很高效；第三个能力就是企业文化，其核心是人才。这是立体的全方位的，一招鲜吃遍天的时代已经过去了。

        转型过程中 最核心的是看清方向

        记者：神州数码战略转型的成功一直被称为奇迹，请您谈一下，转型成功的原因是什么？
        郭为：对于战略转型，我有两点体会：其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源；其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，惟有坚持才能“笑到最后”。从CEO角度讲，推动一项变革是非常困难的，因为公司内、外部总有很多人和你的看法不一致，而你必须扭转他们的观念。
        神州数码的许多员工还保持着传统的分销业务的思维模式。相应的管理模式也是基于分销体系建设起来的，而我们又必须向高科技服务型企业转变。这时，就会出现很多冲突。有的人完全不能接受新思维、有的人一知半解、还有人没弄明白就盲目地肯定或否定。因此，我一直强调，神州数码的每一个人都要具有学习精神、反思能力，重新认识神州数码的核心能力。
        记者：转型过程中哪些东西要舍弃、哪些要坚持？
        郭为：最核心的是看清方向。IT产业的未来发展重点一定是IT服务，包括软硬件维护服务、IT咨询、集成和开发服务、IT外包服务等。我们可以从宏观环境的变化来进行推断：政治上，中国“十一五”规划把自主创新作为战略着力点；经济上，中国GDP持续增长，国内市场上演世界大战，本土企业面临全球化竞争；文化上，中国入世后，中国的文化环境也日益呈现出多元化的趋势，带动市场竞争加剧；技术上，RFID、PHS、3G各种技术应用的发展给中国IT服务市场带来发展空间。我们预计，未来中国IT服务市场将以22.9%的年复合增长率增长。此外，贵在坚持。坚持与信任是分不开的。在遇到挫折时，团队内部以及经营者和投资人都要实事求是地面对问题，而不是走极端，把相关的人和事一棍子打死。比如，2002年，神州数码出现了严重的管理团队流失情况，那时我也几乎动摇过：还要不要按照这个方向走下去？现在回想起来，是坚持让我们熬过了一次又一次的危机。
        还有一件事令我刻骨铭心，就是2003年的“珍珠港事件”。当年，神州数码的手机业务遭遇史无前例的重大挫折，大量手机积压滞销，现金流告急，事后我们发现并查处了一大批“有问题”的中高层管理者。这件事情的发生让我清醒地认识到，加强公司内部管理、实现人员转型，是战略转型的重中之重。

        寻找新的商业模式和新技术

        记者：神州数码下一步转型将朝向哪个方向？
        郭为：在接下来的两三年内，神州数码的战略重点是，一方面要快速复制现有的商业模式；另外一方面就是找到新的商业模式，“必须考虑新技术”。
        我们转型战略性成功的考量标准是持续盈利。现在的我们的IT服务业务已经连续7个季度盈利，已经从“战略投入期”进入了“业务贡献期”。
        下一步，我们一方面要把现在的商业模式进行快速的复制，比如我们已经把业务划分为六个战略本部，把供应链服务单独出来；另一方面是寻找新的商业模式。
        2011年是神州数码从联想分拆出来的第10年，前十年我们主要是生存，刚分拆的时候，我们还很容易被风浪打倒，但现在已经不容易了。下一个10年，我们怎么发展，依赖今天的这些业务不可能达到，必须考虑新的技术。投资人希望我们有稳定的增长，不能承受风险投资那样的风险。两方面加起来对我们的挑战很大。
        记者：云计算将对神州数码的发展产生什么样的影响？
        郭为：云计算很重要的一点就是虚拟化技术，这项技术产生的原因就是N对N，即多对多的交易、撮合，神州数码的模式天生就是N对N,fortinet防火墙，从这个意义上说，我们做云计算能找到感觉。
神州数码最大的资源是它非常庞大的客户群，我们必须把云计算和现有的资源结合起来，而不是完全独立地做云计算。目前云计算能看到的成功的模式，一个是谷歌，一个是亚马逊。如果神州数码能在云计算的商业模式方面取得突破，那神州数码将会是一家全新的公司，完全不同的公司。

        走出金融危机唯一的出路在于创新

        记者：您认为，现在金融危机是否已经结束？
        郭为：今天金融危机的阴霾还没有散去，走出金融危机唯一的出路就在于创新。信息技术的创新和如何发挥它的作用，带动工业化来提升我们民族的竞争力，促进国家经济结构的转型，为未来可持续发展提供动力，这需要我们大家一起来共同探讨。
        现在的经济形势比一年前有了很大的改观，但并不能说今天的金融危机已经过去了，特别是在当今的环境下如何长短兼治，当今的社会信息技术在任何行业里都可以帮助企业发展。新能源技术现在比较热，我几次跟搞能源的同事交流，实际上新能源战略的成功最关键的地方在于信息技术的支持，在于利用信息技术使得节能环保的问题得到根本的改变。这里面很重要的一点就是，在服务领域，融合本身不是简单的买一些产品，而是做一些服务模式的改变。比如说大到数字城市的建设，从城市的宽带网到政府内部的数据交换以及到市民的交费，怎么样结合起来形成现代化的体系，最终在一张卡上体现。小到今天的牙科医生，怎么通过三维成像的技术和网络快速有效地保证我们的牙齿能够在最短时间得到修复。
        无论从大的方面还是小的方面其实都是一种融合的东西，不单纯是提供某个产品或者某个技术。因此，今天政府推进“两化”融合，对于改变我国单纯的以出口为主的旧有经济格局，推动中国未来30年到50年的经济发展具有非常重要的意义。
        神州数码正在积极参与到国家战略落实的行动当中，我们一直以来坚持数字化中国的理想。在神州数码的创新中心，既有针对个人用户的解决方案，又有针对行业的解决方案，形成了从数字媒体、数字娱乐、数字家庭、数字办公，乃至服务于政府、金融、电信等大型企业的一系列的解决方案。这些方案立足于信息技术的创新，针对的是产业应用，是落实“两化”的最直观的展示。
        如今，信息技术正在发生着剧烈的变化，涌现出云计算和3G技术等大量的新技术，正在改变我们的生产和生活。技术创新将推动IT服务实现“两化”融合，带领我们一起走进“创新服务融合”的未来。