金融危机下的机遇与挑战
——访中石化信息系统管理部教授级高工吴正宏
吴正宏是中石化信息系统管理部教授级高工，从事信息化工作30多年，亲历了中石化信息化从起步到快速发展的20年。对于企业信息化有着独到的见解。近日，本刊记者采访了吴正宏。吴正宏就企业信息化与金融危机等问题谈了自己的看法。
中石化信息化建设的三个转折点
记者：您是怎样走上企业信息化工作之路的？
吴正宏：上世纪60年代从清华大学毕业的时候，我还不知道什么叫信息化，更没想到自己以后会以它为职业。大学毕业后，当过工人，后来做技术人员，搞过机械、土建，上世纪70年代调到燕山石化，1976年厂里购入计算机，自此就跟计算机结下了不解之缘，从硬件到软件再到IT管理，就这样一步一步摸索过来。1984年调进了中石化总部，一干就是20多年。也就是这20多年，中石化信息化建设发生了翻天覆地的变化。
记者：中石化信息化经历了哪些阶段？
吴正宏：上世纪80年代，中石化开始在一些生产装置上用计算机取代常规仪表，生产操作控制逐步迈进计算机时代。当时，中石化信息中心从上到下做了个大规模的调查，调查的问题是：在炼油化工的装置上是用常规仪表做控制好，还是用计算机做控制好？那时候计算机已经逐渐走进了人们的视线，人们开始拿它和常规仪表做对比：用计算机可以做全局的管理和优化，使操作更规范，优于常规仪表操作控制；计算机的价格逐渐下降，而常规仪表价格稳定；DCS系统的出现使得计算机可以实现对单个回路和装置的两级控制，从而保证了安全性。在经过一番冷静的研究和热烈的讨论后，中石化领导层做出了一个里程碑式的决定：今后重要装置的改造和建设都要采用计算机。至此手工抄表的时代一去不复返了，中石化也迎来了发展史上信息化建设起步阶段的转折点，这标志着中石化生产过程的信息化建设开始快速发展。
2000年进行以ERP为主线的信息化建设，信息化从起步阶段进入快速发展阶段。2000年中石化上市，当时中石化决定拿出两亿美元的资金进行以ERP为主线的信息化建设，这标志着中石化的信息化从起步阶段进入了快速发展阶段，围绕着ERP的建设进行了一系列基础设施的建设，包括信息化队伍的建设和人才的培养。
2008年，生产运营调度指挥系统上线。同年中石化搬新家，同时生产运营调度指挥系统上线，ERP大规模的建设已告一段落，信息化建设的重心从ERP系统建设转向信息系统的集成、配套和对企业的监控，这一阶段更注重的是提高IT资产的利用效率。
中石化信息化的发展实际上符合诺兰模型的六个阶段：初始阶段、快速发展阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。到2008年，中石化已经进入了第三个阶段的建设，随着信息化进程的加快，离前面的目标也会越来越近。
CIO需要未雨绸缪
记者：如何做一名CIO（信息主管）？
吴正宏：要想成为一名CIO，首先要具备不断学习的能力。向谁学呢？中国的CIO应该多向走在我们前头的发达国家学习，学习他们在信息化建设过程中提炼出的模型、标准和方法，如果你不知道我们信息化建设该干什么，你应该去看看普度模型；如果你不清楚信息化发展历程，你可以去看诺兰模型；如果不知道如何保障系统安全，你可以去看ISO17799；说到底，真正的CIO其实是学出来的。
学到了东西还要弄懂为什么学，现在出现了很多新概念，像SOA、SaaS、绿色IT、虚拟化等等，CIO要冷静分析，弄清楚这些概念究竟是在说什么，自己的企业究竟存在什么问题，到底需不需要，什么时候需要这些技术、产品和解决方案。CIO需要未雨绸缪，多学习新概念和新技术，多借鉴发达国家的经验教训就会少走弯路。
记者：CIO应该具有什么样的战略眼光？
吴正宏：CIO应该站在企业全局的高度思考问题、处理问题，要善于调动各方面的积极性，充分利用各种资源。企业信息化建设不是一个人可以搞好的，要靠信息部门整个团队的努力，要靠业务部门的紧密合作，更要靠企业高层领导的有力支持，而不是只靠个人的力量。对于IT部门的主管来说，需要什么技能取决于IT部门的变化。随着整个信息化建设环境的变化，IT主管们的职责变了，对他们的技能和素质的要求自然就起了变化。
记者：如何管理IT队伍？
吴正宏：对于IT队伍，CIO要有自己的一套领导方法。这些年IT部门的队伍在逐渐扩大，这预示着IT主管们管理不再只是机器和系统，更多的是要思考如何带好队伍。这几年，信息中心的任务来源和以前不一样了，以前是信息部门跟着各个业务部门和领导走，到处去发动大家上系统。现在情况是，大家都离不开信息系统，纷纷提出需求，IT部门也从以前的被动找人变成了主动控制，对IT部门主管来说，就多了一项“协调能力”的要求。并且，以前信息部门只是和业务部门打交道比较多，在进入企业管控阶段以后，IT部门的主管更多的是要站在企业全局的角度去想问题，所以，要具有全局观。
企业对于CIO的要求越来越苛刻，光懂技术还不行，还要懂业务；懂了业务也不够，还要懂管理；懂了管理还要懂治理，包括标准和规范的制定。
IT和业务更好地融合
记者：企业信息化如何为IT和业务搭桥？
吴正宏：CIO要懂得，信息化建设要靠各部门之间的配合去做，所以沟通和协作就显得极其重要。在中石化搞应用的技术人员一定要向业务部门学业务，吃透“IT技术”和“业务”两头，这样才能为IT和业务搭起一座桥。沟通就是以心换心，想要别人愿意走近你，首先要走近别人；想要别人替你想，你首先要替别人想。IT人员和业务人员的沟通应该是双向的，首先需要让业务人员知道IT能帮他们做什么，然后让他们意识到他们也要走近IT，了解IT，只有这样才能使IT和业务更好地融合。
IT部门的走势将是由小变大，再由大变小的。随着工作的分工越来越细，法律的监管越来越严格，在一些业态简单、信息技术应用比较成熟的行业，IT部门已经变得越来越小。在业态复杂的行业，信息化建设中也会越来越多的采用外包的形式来做，CIO需要成为标准的制定者和优秀的组织管理者，其含金量会越来越高。摆在CIO们面前的路是越来越宽的，就看你怎么去走。
机遇与挑战
记者：在全球金融危机的冲击下，石化行业面临着怎样的机遇与挑战？
吴正宏：金融危机的影响是多方面的，在不同的行业看待的角度也不同。对于石化行业而言，影响有两个方面：首先，金融危机提出了很多的挑战；第二，金融危机给信息化的发展提供了很好的机遇，关键是怎么把这些挑战转化成机遇。
金融危机出现后，企业的形势很严峻，会遇到市场、价格、资金链一系列的问题。对于IT部门来讲，IT的投入能不能保持一定的力度，要从企业整体的状况来考虑，实际上不仅IT的投入，其他如基础建设也会受到一定的影响，在企业里，这样的影响逐渐地显现出来。同时，也有很多的机会。
记者：对于大型企业的IT，金融危机在某种程度上带来了更好的机遇。在这方面，需要关注哪些问题？
吴正宏：石油、电力等企业集团都很大，往往有几十个几百个大型企业。怎么能及时了解企业的运行状况、安全状况？以前经济形势好的时候要求不那么高，现在这种经济情况下，更要及时掌握，这时需要信息系统正确反映企业运营状况。要有及时反映企业生产运营的数据视图，这些数据视图的数据从哪儿来？要从信息系统中来。当想要一个完善的数据视图的时候，经常发现缺少必要的数据或数据属性。所以，不同的企业不同的阶段都会有需要借助IT这种工具，强化管理，降低生产成本、运营成本，提高效率。不同企业对于IT有不同的需求，这样就给我们带来了机遇。在这种情况下，怎么把这种挑战和机遇处理好？就是当前关注的事情。
记者：那么请问在金融危机下，对于企业的IT的投入会不会减少？
吴正宏：减少是从整体上来讲的。从整体形势看，企业本身资金链比较紧张，它的投入会进行严格的控制。对于一些热点环节，企业非常需要加强，可能还会加大投入力度。对于金融危机，世界各国都在出一些调控措施。调控措施的依据是什么？这些措施出来以后它的作用是什么样的？需要采集大量的信息作为政策的依据。政策出来以后到底效果怎么样？也需要进行验证。这些现代的信息都是通过各种各样的信息系统来实现。
记者：在您看来，IT在这次金融危机中将起到什么样的作用？
吴正宏：对于在金融危机中的大型企业来讲，并不是因为有了金融危机才去关注它，实际上大型企业的预见性、风险意识、危机意识都是很强的。一般的企业还没有察觉时，大型企业已经有所警觉，已经开始采取措施，到现在，很多措施已经发挥作用。平时这些大型企业会做许多基础性的工作，当有危机出现的时候才能很好地应对，并不是出现危机后才去仓促应对。很多项目都是为了加强企业抗风险能力、加强企业的应变能力，这是信息化的主要任务。不要等船漏了才去补船，应该在前期信息化规划时就做好。
金融危机的影响肯定是很大，对于这种影响，大型企业早有考虑。